Optymalizacja cashflow

Płynność finansowa czyli zdolność firmy do regulowania swoich bieżących zobowiązań jest jednym z kluczowych wskaźników świadczących o kondycji danego przedsiębiorstwa. W krótko czy średnioterminowym horyzoncie utrzymanie płynności jest nawet ważniejsze niż rentowność operacji. Zbiór wszystkich działań ukierunkowanych  na zapewnienie jak najwyższej płynności to właśnie optymalizacja cashflow. Źródłem informacji o zdolności jednostki gospodarczej do generowania gotówki jest Rachunek Przepływów Pieniężnych (ang: Cash Flow). To tutaj możemy sprawdzić, czy firma jest w stanie wytworzyć wystarczającą ilość środków do obsłużenia swoich bieżących operacji, czy też musi posiłkować się innymi źródłami – np. zaciąganiem zobowiązań finansowych lub upłynnianiem części majątku. 
Nie będziemy jednak zajmować się analizą sprawozdania z przepływów pieniężnych i skupimy się na głównie na tym w jaki sposób można poprawić płynność finansową w danym przedsiębiorstwie. Zajmiemy się tylko działalnością podstawową danej organizacji. Przekładając to na język sprawozdania finansowego, poprawa cashflow rozumiana jest jako maksymalizacja gotówki uzyskanej z działalności operacyjnej. 
Artykuł prezentuje ujęcie tematu z punktu widzenia całej organizacji i koncentruje się na praktycznych doświadczeniach, pokazując najczęściej występujące ograniczenia i czynniki determinujące efektywne zarządzanie płynnością w przedsiębiorstwach.   

Korzyści dla organizacji
W szybko zmieniającej się i coraz bardziej konkurencyjnej gospodarce, jednym z kluczowych czynników decydujących o sukcesie danej firmy jest ciągły rozwój. Niezależnie od tego czy polega on na budowaniu przewagi konkurencyjnej wynikającej ze skali działalności czy może wdrażaniu nowych rozwiązań technologicznych, działania takie potrzebują z reguły znacznych nakładów inwestycyjnych. Często są one finansowane ze źródeł zewnętrznych. W takich przypadkach trzeba się jednak liczyć z dodatkowymi kosztami wpływającymi negatywnie na rentowność (koszty obsługi długu) lub rozwodnieniem udziałów obecnych akcjonariuszy (pozyskanie inwestorów). 
W wielu przypadkach można by ograniczyć (lub nawet wyeliminować) negatywne skutki opisane powyżej, przez sfinansowanie rozwoju z własnych środków. Niestety, bardzo często fundusze te są zaangażowane w prowadzenie bieżących operacji. Według raportu przygotowanego przez PriceWaterhouseCoopers uwolnienie rezerw drzemiących w kapitale obrotowym przez same tylko spółki biorące udział w badaniu PWC przyniosłoby korzyści sięgające EUR1.2bln. Kwota taka pozwoliła by podnieść wydatki inwestycyjne o 48%, bez sięgania po zewnętrzne źródła finansowania. (Źródło: Working Capital Report 2017/18”).
Nie bez znaczenia jest również spojrzenie z perspektywy akcjonariuszy, zainteresowanych podziałem zysku wypracowanego przez daną jednostkę gospodarczą. Spółki nie posiadające wystarczających nadwyżek gotówkowych zmuszone są do zaciągania dodatkowego finansowania. Sytuacja taka blokuje potencjalne możliwość inwestycyjne, dodatkowo – poprzez zwiększanie zadłużenia finansowego - zmniejszając atrakcyjność danej firmy w oczach kolejnych, potencjalnych akcjonariuszy i partnerów (zarówno handlowych jak i finansowych). Warto zwrócić również uwagę na fakt, iż banki nie zawsze są gotowe zwiększać finansowanie celem obsłużenia wypłat dywidendy, gdyż mogą postrzegać taką sytuację jako „finansowanie udziałowców”, a nie spółki z którą współpracują. 

Wszystkie ręce na pokład
Poprawa płynności firmy to z reguły zadanie obejmujące całą organizację. Aby przeprowadzić taki projekt z sukcesem, konieczne jest zaangażowanie pracowników wszystkich działów, a często wręcz przebudowa kultury organizacyjnej panującej w danej firmie. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw, w których dotychczas miała miejsce jednowymiarowa ocena atrakcyjności operacji, wyłącznie przez pryzmat ich marżowości. Zmiana kultury organizacyjnej i przestawienie firmy na myślenie w kategoriach „gotówki na koncie” ma jeszcze jeden, dodatkowy aspekt. Pozwala ono na osiągnięcie długofalowego efektu, który z reguły jest wielokrotnie większy niż szybkie odmrożenie płynności polegające na sięgnięciu po nisko wiszące owoce. 
Przed rozpoczęciem takich działań warto zatem zadbać o silnego sponsora projektu oraz odpowiednie wsparcie komunikacyjne. W mniejszych firmach, w których pozycja Działu Finansowego nie jest zbyt silna, można posłużyć się wsparciem zewnętrznym. Rozwiązaniem może być np. skorzystanie z interim menadżera. Dyrektor finansowy do wynajęcia, zatrudniony na czas projektu może być odpowiedną osobą do przeprowadzenia działań naruszających status quo panujące w firmie.  

Zamrożona płynność
W każdym przypadku, przed wdrażaniem zmian w firmie warto przeprowadzić rzetelną analizę mającą na celu ocenę bieżącej sytuacji oraz pokazującą potencjał przyszłych działań. Podejście takie umożliwia z jednej strony zdiagnozowanie szybkich korzyści, które można osiągnąć relatywnie małym nakładem pracy, a z drugiej zabezpiecza firmę przed angażowaniem dużych sił w miejscach o znikomym potencjale.  
W niektórych organizacjach, szczególnie tych mniejszych, w których nie ma rozbudowanych struktur finansowych, może pojawić się problem z dostępnością właściwych danych. W takich przypadkach warto skorzystać z usług zewnętrznego doradcy lub pokusić się o wdrożenie we własnej organizacji. 
Największym źródłem potencjalnej gotówki jest odmrożenie środków zablokowanych w bieżących operacjach gospodarczych, czyli poprawa kapitału pracującego. Temat ten jest jednak na tyle obszerny, że poświęciliśmy mu osobne opracowanie. Tutaj zajmiemy się pozostałymi aspektami.
Poprawa płynności może również (chociaż w mniejszej skali) wynikać z działań prowadzonych po stronie Back Office. Działania optymalizacyjne na tym polu polegać będą głównie na konsolidacji zakupów u tych partnerów, którzy zgodzą się oferować bardziej atrakcyjne terminy płatności i warunki dostaw. W niektórych przypadkach przegląd i konsolidacja dostawców usług może przynieść nie tylko poprawę warunków płynnościowych ale i oszczędności kosztowe – elementy na pierwszy rzut oka wydawało by się przeciwstawne. 
Kluczowym czynnikiem decydującym długofalowo o powodzeniu projektu jest zbudowanie zaangażowania całej firmy. Równolegle z konkretnymi działaniami optymalizującymi przeprowadzanymi na poziomie mikro warto więc rozważyć zmiany strategiczne. Przykładem takiego podejścia może być przebudowa systemu wynagrodzeń i wprowadzenie do niego czynnika związanego z zarządzaniem płynnością. W najbardziej odważnej formie może to być zmiana sposobu rozliczania działów front office i zaliczanie sprzedaży dopiero w momencie gdy klient zapłaci za fakturę. Jeżeli, z różnych względów tak ortodoksyjne podejście nie jest możliwe można wprowadzić pewne elementy "gotówkowe” do systemów bonusowych – np. w formie mnożnika czy dodatkowej premii. W każdym przypadku wymaga to jednak precyzyjnych informacji sięgających do pojedynczych transakcji, które nie zawsze mogą być dostępne w danej organizacji. Osoby zainteresowane odpowiedzią na pytanie jak usprawnić kontroling, celem pozyskania bardziej szczegółowej informacji zarządczej zachęcamy do lektury kolejnego z naszych opracowań. 
Kolejnym elementem otwierającym na myślenie gotówkowe w firmie jest wprowadzenie wewnętrznego kosztu pieniądza. Dotyczyć powinno to nie tylko zakupów towarowych, ale również wydatków kosztowych. W takim przypadku osoba nadzorująca dany segment aktywności przedsiębiorstwa (np. Dyrektor Administracyjny) odpowiedzialna jest nie tylko za budżet kosztowy ale również kapitał zaangażowany w sfinansowanie konkretnych zakupów. Podejście takie wymusza konieczność negocjacji terminów płatności z dostawcami oraz przesuwa w czasie te zakupy, które nie są konieczne w danej chwili. 
W przypadku dużych grup kapitałowych, warto również przeanalizować przepływy pomiędzy spółkami i zweryfikować możliwości przyspieszenia takich rozliczeń. Dobrym rozwiązaniem jest wdrożenie rozwiązań w których kilka podmiotów korzysta ze wspólnej płynności, takich jak rozwiązania cash poolingowe – pozwoli to na uniknięcie sytuacji w których jedne spółki posiadają niezagospodarowane nadwyżki gotówkowe podczas gdy inne są zmuszone do pożyczania środków na zewnątrz. 

 

Podsumowanie
Jak widać z przedstawionego materiału, efektywne zarządzanie płynnością nie jest żadną tajemną wiedzą, a klucz do sukcesu leży głównie w sumiennym realizowaniu świadomie przyjętych założeń. Można zatem postawić pytanie dlaczego jednym organizacjom udaje się prowadzić politykę zorientowaną na efektywne zarządzanie gotówką, a innym to nie wychodzi. Przywoływany już raport PWC wskazuje na duże różnice w jakości zarządzania kapitałem obrotowym w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Ci więksi radzą sobie zdecydowanie lepiej. Możemy zakładać, iż podobnie wygląda to w przypadku pozostałych procesów związanych z zarządzaniem płynnością. Tylko czy zawsze jest to jedynie funkcją siły negocjacyjnej wynikającej ze skali prowadzonej działalności? Ten sam raport pokazuje, że różnice są również pochodną branży i miejsca prowadzonej działalności. Dodatkowo w każdej branży/regionie/grupie są zarówno prymusi i maruderzy. 
Powyższe różnice mogą być w dużej mierze wynikiem dwóch czynników. Z jednej strony, w mniejszych firmach występuje z reguły niższa świadomość co do rzeczywistego kosztu pieniądza oraz korzyści wynikających z utrzymywania wysokiej płynności. Z drugiej, w przypadku tych przedsiębiorstw dominujący (lub jedyny) udziałowiec jest również bezpośrednio zaangażowany w zarządzanie firmą, co powoduje, ze postrzega ją "mniej agresywnie” niż profesjonalny inwestor zainteresowany maksymalizacją zwrotu z zaangażowanego kapitału.  
We współczesnych realiach, przy szerokim dostępie do wiedzy specjalistycznej oraz możliwości skorzystania z doświadczeń innych osób np. w formie współpracy z zewnętrzną firmą doradczą, nie ma jednak powodów dla których mniejsze firmy miałyby odstawać na tym polu od międzynarodowych koncernów. 
Niezależnie jednak od tego czy firma przeprowadza taki projekt samodzielnie czy z udziałem strony trzeciej, warto pamiętać o podstawowych zasadach.   
Efektywna optymalizacja cashflow polega przede wszystkim na zmianie strategicznego podejścia w całej firmie, a materialne efekty wprowadzonych zmian widać dopiero po upływie dłuższego czasu – z reguły jest to kwartał lub pół roku. 
Przy wszystkich działaniach nie można tracić z radaru aspektu kosztowego – w niektórych sytuacjach poprawa płynności będzie wiązać się z pogorszeniem warunków cenowych lub dodatkowymi kosztami. Nadrzędnym celem wszystkich działań powinno być osiągnięcie równowagi pomiędzy rachunkiem ekonomicznym, a zdolnością do generowania gotówki przez przedsiębiorstwo.

Powrót