Poprawa kapitału pracującego

Aktywne zarządzanie kapitałem obrotowym jest główną składową zarządzania płynnością w przedsiębiorstwie, a poprawa kapitału pracującego to jedno z kluczowych działań optymalizacyjnych w organizacji. 

W dużych firmach, za efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym odpowiada skarbnik. W mniejszych jest to dyrektor finansowy lub kontroler. W każdym przypadku, osoba ta współpracuje jednak bardzo blisko z przedstawicielami innych działów mi.in. logistyka, administracja, windykacja, zakupy czy sprzedaż. 

W tym opracowaniu nie będę zajmować się powodami dla których firmy powinny aktywnie zarządzać kapitałem obrotowym, ani wymieniać korzyści wynikającymi z jego poprawy. Osoby zainteresowane tą tematyką zachęcam do przejrzenia tekstu Optymalizacja cashflow dostępnego na naszej stronie. Dziś najbardziej interesuje nas praktyczne podejście do zarządzania kapitałem. Czyli odpowiedź na pytanie „Jak obniżyć kapitałochłonność biznesu nie zmieniając jego skali ani charakteru”.

 

Przede wszystkim świadome działania

Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że poprawa kapitału pracującego to po prostu zmniejszanie rozmiaru magazynu, ograniczanie kredytu kupieckiego oferowanego klientom oraz jak najpóźniejsze płatności do dostawców. Do tego pozostaje tylko zapewnienie wystarczającego finansowania zewnętrznego na pokrycie niezbilansowanych aktywów i mamy komplet działań związanych z aktywnych zarządzaniem kapitałem obrotowym.  Co do zasady to wszystko prawda. Jednakże sytuacja komplikuje się mocno, gdy weźmiemy pod uwagę wszystkie czynniki jakie wpływają na podmiot prowadzący działalność gospodarczą. Zarówno te pochodzące z zewnątrz (rynek na którym działa firma, konkurencja, klienci, dostawcy, otoczenie prawne) jak i wewnętrzne (park maszynowy, kultura organizacyjna, dostęp do kapitału czy kwalifikacje załogi). 

Punktem wyjścia jest zatem pozyskanie wiarygodnej i w miarę szczegółowej informacji dotyczącej zapotrzebowania na kapitał pracujący. Z jednej strony  powinna ona sięgać do pojedynczych linii biznesowych czy grup asortymentowych, a z drugiej pokazywać powyższe informacje z punktu widzenia współpracy z klientami. Po zestawieniu tej informacji z analityką dotyczącą rentowności możemy świadomie podejmować decyzje dotyczące portfela oferowanych produktów lub usług oraz współpracy z danymi grupami klientów.

 

Należności handlowe

Zgodnie z poprzednimi paragrafami, poprawa kapitału pracującego to ograniczenie kapitału potrzebnego do prowadzenia biznesu. Jednym z elementów jest zatem zoptymalizowanie portfela należności handlowych. W tym wypadku, źródłem sukcesu jest znalezienie odpowiedzi na dwa pytania:

· jak zachować konkurencyjność nie oferując najdłuższych terminów płatności

· jak ograniczyć ryzyko wynikające ze sprzedaży w kredycie kupieckim   

Nasze działania warto zacząć od zbudowania bazy wewnątrz firmy. Na tym polu kluczową komórką jest zespół zarządzający kredytem kupieckim. Wyzwania stojące przed tym działem można podzielić na dwie grupy.

Pierwsza z nich to zarządzanie kredytem kupieckim. Tutaj podstawowe zadanie polega na ocenie wiarygodności klienta i przyznaniu limitu kredytowego oraz okresowej weryfikacji relacji w trakcie współpracy. Warto pamiętać o tym, iż sprzedając towar z odroczonym terminem płatności, finansujemy naszego kontrahenta, czyli de facto pożyczamy mu pieniądze. Jednym z rozwiązań jest przeniesienie ryzyka na zewnątrz w formie objęcia klientów polisą ubezpieczeniową. Oprócz korzyści bezpośrednich daje to również możliwość sprzedaży ubezpieczonych należności do instytucji faktoringowej i poprawy płynności w sytuacji zwiększonego zapotrzebowania na gotówkę. Dużą wartością jest również lepsza dyscyplina płatnicza klientów objętych polisą – którym z reguły zależy na utrzymaniu pozytywnego postrzegania przez ubezpieczyciela. Warto pamiętać o tym, iż polisa ubezpieczeniowa nie zwalnia firmy z obowiązków takich jak monitoring sytuacji finansowej klienta czy prowadzenie aktywnej polityki zarządzania limitami. Korzystanie z ochrony ubezpieczeniowej w formie wypłaty odszkodowania to ostateczność, a wysoka szkodowość zawsze wiąże się z wyższymi kosztami ochrony ubezpieczeniowej, co na dłuższą metę może uczynić współpracę z ubezpieczycielem nieopłacalną. Kolejną formą przeniesienia ryzyka kredytowego na zewnątrz firmy jest skorzystanie z limitów oferowanych przez banki lub firmy faktoringowe. Oba rozwiązania można stosować zamiennie lub łączyć w zależności od potrzeb danej organizacji.

Drugą grupa zadań stojąca przez działem odpowiedzialnym za kredyt kupiecki to windykacja. W tym przypadku nie jest to jednak odzyskiwanie należności od niesolidnych dłużników, a raczej wszystkie aktywności jakie należy podjąć, aby nie doprowadzić do przeterminowania należności. Należą do nich między innymi:

· Aktywne zarzadzanie terminami płatności

· Bieżący kontakt z klientami przed terminem zapadalności faktur – w przypadku mniejszych należności można podejść do tematu w bardziej zagregowany sposób, w przypadku największych transakcji/klientów warto rozważyć przyporządkowanie jednej osoby odpowiedzialnej za bezpośrednią relację z działem finansowym danego klienta.

Jednym z kluczowych wymogów przy tworzeniu bazy do efektywnego zarządzania należnościami jest opracowanie i wdrożenie ujednoliconych standardów współpracy z klientami. Dokument ten powinien określać wymogi co do limitów kredytowych, zabezpieczeń czy oferowanych terminów płatności. 

 

Zarządzanie magazynem

W tym wypadku, najwięcej potencjału do poprawy kapitału pracującego drzemie w wykorzystaniu narzędzi informatycznych. Z jednej strony powinny one umożliwiać bieżące śledzenie ruchów magazynowych oraz dostarczać szczegółowych informacji o tym co i gdzie jest magazynowane. Druga funkcjonalność polega na weryfikowaniu i prognozowaniu obecnych i przyszłych stanów magazynowych oraz kapitału zaangażowanego w finansowanie zapasów.

· Do pierwszej grupy należą rozwiązania z dziedziny WMS, których głównym zadaniem jest usprawnianie wszystkich procesów zachodzących w magazynie. Wdrożenie tego typu narzędzia wymaga jednak z reguły sporych nakładów finansowych oraz organizacyjnych.

· Druga grupa to przede wszystkim narzędzia raportowo/prognostyczne umożliwiające:

o Prognozowanie stanów magazynowych – ważnym podkreślenia wydaje się fakt, iż funkcjonalność narzędzi powinna umożliwiać włączenie do procesu działów front office

o Określanie i kontrolowanie maksymalnych stanów magazynowych

o Wyłapywanie sygnałów wczesnego ostrzegania dotyczących zarówno towarów trudno zbywalnych (połączone z systemowym podejściem do upłynniania problematycznych zapasów) jak i tych, których może w przyszłości brakować (np. ze względu na sprzedaż wyższą od prognozowanej czy opóźnienia po stronie dostawców).

Kluczem do sukcesu jest operowanie na jak najbardziej detalicznym poziomie, czyli przygotowywanie i weryfikacja realizacji prognoz dla poszczególnych linii biznesowych czy grup towarowych. Dla większych firm naturalnym źródłem takich informacji będzie wykorzystanie odpowiedniego modułu w systemie ERP – wielu dostawców oprogramowania oferuje takie funkcjonalności. W przypadku mniejszych przedsiębiorstw, szczególnie tych chcących uniknąć sporych wydatków wdrożeniowych i nie posiadających rozbudowanych struktur kontrolingowych rozwiązaniem może być skorzystanie z outsourcingu tego typu usług. Osobom zainteresowanym takimi rozwiązaniami  polecam lekturę naszych pozostałych opracowań: jak usprawnić dział finansów oraz jak usprawnić kontroling.

Równolegle z powyższymi  działaniami, warto zweryfikować bieżący sposób zarządzania magazynem oraz wprowadzić odpowiednie zmiany również na tym polu. Bez tego kroku, wszystkie wdrożone rozwiązania IT mogą skończyć się na zebraniu niepotrzebnych danych. Podstawowe propozycje dotyczące procesów magazynowych to:

· Wdrożenie kultury LEAN 

· Koordynacja zarządzania magazynem w jednych rękach

· Rozważenie możliwość skorzystania z zewnętrznych dostawców usług logistycznych

 

Zobowiązania handlowe

Kolejne źródło poprawy kapitału pracującego to efektywne zarządzanie zobowiązaniami. W tym przypadku drogą do osiągnięcia wyznaczonego celu jest odpowiednie kształtowanie relacji z dostawcami. Tak jak w przypadku zarządzania należnościami, zmiany warto jednak zacząć od siebie. Kluczowe miejsca to:

· centralny dział zakupów – funkcja bardzo pożądana szczególnie w większych organizacjach, w których występuje duża liczba dostawców oraz szeroki portfel oferowanych produktów. Główne zadania takiej komórki to wdrożenie spójnych rozwiązań dla całej firmy (lub grupy kapitałowej) i czuwanie nad ich przestrzeganiem w przyszłości.

· polityka płatności i rozliczeń z kontrahentami - usprawni to rozmowy z dostawcami oraz interesariuszami wewnątrz firmy (np. przedstawicielami FO zainteresowanych współpracą małymi dostawcami na bardzo preferencyjnych warunkach). W dłuższym terminie, jasno określone zasady będą bardzo pomocne w osiągnięciu zaplanowanych przez firmę celów – np. średni termin płatności dla danego segmentu dostawców wynoszący „x” dni.

· konsolidacja płatności do dostawców – oszczędności czasowe i operacyjne po stronie działów zaangażowanych w procesowanie płatności. Dodatkowo, zwiększenie przewidywalności w procesie prognozowania i zarządzania płynnością organizacji.

Po wprowadzeniu regulacji wewnętrznych, dużo łatwiej prowadzić dialog z partnerami handlowymi. Tutaj głównym zadaniem będzie negocjowanie terminów płatności i warunków współpracy z dostawcami. Czasem połączone również z konsolidacją parterów po stronie handlowej.

Na zakończenie tego punktu warto również spojrzeć na temat rozliczeń z dostawcami z szerszego punktu widzenia. Samo wydłużenie terminu poprawi na pewno sytuację w danym przedsiębiorstwie. Biorąc jednak pod uwagę całą gospodarkę jest jednakże tylko przesunięciem „problemu” na kolejny szczebel. Z detalisty na hurtownika, z hurtownika na producenta, z producenta na dostawcę surowca. Wydłużanie terminów płatności przez największych, może zatem w dłuższym terminie mieć negatywne reperkusje i np. przyczynić się do powstania zatorów płatniczych. W przypadku dużej skali działalności i chęci osiągniecia ponadprzeciętnie korzystnych warunków warto skorzystać z narzędzi takich jak supply chain finance. Pozwolą one na uzyskanie korzyści również po stronie dostawców – szczególnie tych mniejszych, dla których warunki finansowe oferowane w ramach finansowania łańcucha dostaw mogą być nawet korzystniejsze niż możliwe do uzyskania na bazie ich bezpośredniej relacji z instytucją finansową.

 

Podsumowanie

Koncentrując się na poprawie kapitału pracującego warto pamiętać o kilku podstawowych kwestiach

· Centrum decyzyjne zlokalizowane jest w działach finansowych, jednakże powodzenie procesu zależy od współdziałania całej firmy

· Kluczowym czynnikiem umożliwiającym przeprowadzenie jakichkolwiek zmian jest pozyskanie wiarygodnej informacji

· Przed rozpoczęciem dyskusji z partnerami zewnętrznymi warto przeprowadzić zmiany  wewnątrz organizacji – komórki odpowiedzialne za poszczególne elementy naszych działań, konieczne regulacje i jasne wytyczne

· Wdrażanie kosztownych rozwiązań IT musi być poprzedzone dostosowaniem organizacyjnym firmy oraz zadaniem sobie pytań takich jak  „Po co mi te informacje? W jaki sposób będę z nich korzystać?”

· W pierwszym kroku wiele rozwiązań może spotkać się z niechęcią części osób – np. kontakt zespołu windykacyjnego z klientem może wywołać obawy po stronie Działu Sprzedaży. Warto zatem zadbać o wsparcie informacyjne podczas wprowadzanych zmian.

Powrót