Jak usprawnić dział finansów?

Zanim przejdziemy do odpowiedzi na to pytanie, warto postawić inne. Czy szukanie usprawnień w działach finansowych ma sens? Przecież każda organizacja ma ograniczone zasoby (kadrowe, finansowe, organizacyjne) które może zaangażować w działania optymalizacyjne. Czy nie lepiej zatem rzucić wszystkie siły na wsparcie działów odpowiedzialnych bezpośrednio za generowanie wyniku firmy - takich jak np. produkcja czy sprzedaż, a jeżeli już mamy zajmować się back office to skoncentrować się na tych częściach, które mogą być źródłem poważnych oszczędności – jak np. logistyka?

Spójrzmy zatem na  podstawowe wyzwania stojące przed Finansami:

· Zagwarantowanie kapitału koniecznego do prowadzenia działalności operacyjnej.

· Dostarczenie informacji niezbędnej w procesie świadomego podejmowania decyzji zarządczych oraz właścicielskich.

· Wypełnianie wymogów regulacyjnych.

· Zarządzanie ryzykami - finansowymi, podatkowymi, itd.

Można powiedzieć, że większość procesów zaczyna się lub kończy w finansach, a na pewno wszystkie wymagają wsparcia tego działu. Biorąc to pod uwagę widzimy, że niewydolność działów finansowych może bardzo poważnie blokować potencjał danej organizacji.

Przygotowanie

Pierwszym krokiem w procesie usprawniania działu finansów powinno być znalezienie odpowiedzi na pytanie w którym kierunki powinniśmy iść, czyli:

· Ocena bieżącej pracy Działu Finansowego. Zarówno przez klientów wewnętrznych jak i pracowników DF.

· Oczekiwania innych działów wobec DF.

· Ocena obłożenia czasowego pracowników DF zaangażowanych w poszczególne procesy .

· Rola finansów widziana oczami decydentów (Zarząd Spółki lub RN). Jest to szczególnie ważne pod kątem znalezienia odpowiedniego balansu pomiędzy szeroko rozumianym wsparciem biznesu, a zarządzeniem ryzykami związanymi z działalnością organizacji.

Dzięki powyższym informacjom będziemy mogli zidentyfikować zarówno punkty kluczowe dla całej organizacji jak i tzw. quick-wins, których rozwiązanie przyniesie szybkie korzyści, a co za tym idzie wzmocni zaangażowanie osób biorących udział we wdrażaniu zmian w dłuższym okresie.

Na tym etapie warto również zastanowić się nad wdrożeniem zasad lean w dziale finansowym. W ten sposób nasze działania nie zakończą się jednorazową akcją, ale będą początkiem długoterminowego procesu samodoskonalenia.   

Potencjalne pola do poprawy

Każda organizacja ma swoją własną specyfikę i właściwe dla niej bolączki. Właściwe ich zdiagnozowanie oraz znalezienie konkretnej odpowiedzi na pytanie jak usprawnić dział finansów jest możliwe po wykonaniu kroków opisanych w poprzednim paragrafie. Poniżej prezentujemy najczęściej spotykane problemy.

Weryfikacja kontrahentów

Warto zadbać o to, żeby zajmowała się tym jedna komórka, który weryfikuje ryzyka będące pochodną zarówno wymogów regulacyjnych jak i wewnątrzfirmowych. Np. dział zakupów w przypadku dostawców oraz dział zarządzający kredytem kupieckim w przypadku klientów. Wskazane jest, aby cały proces odbywał się w postaci workflow elektronicznego. Pozwala to na sprawne archiwizowanie zarówno informacji jak i decyzji podejmowanych w procesie. Warto, aby system obsługujący taki workflow był zintegrowany z systemem FK oraz w przypadku firm sprzedających z odroczonym terminem płatności, również z systemem zarządzającym limitami kredytowymi dla klientów. Szerzej o tematyce zarządzania limitami handlowymi piszemy w tekście poprawa kapitału pracującego.

Zamykanie miesiąca

Jest to jeden z podstawowych procesów w dziale księgowym i często zajmuje dużo więcej czasu niż  powinien. Warto zadbać o wdrożenie jednolitych wymogów, określić kluczowe etapy/czynności oraz osoby za nie odpowiedzialne. Biorąc pod uwagę wszystkie działania ukierunkowane na usprawnianie działu finansów jest to typowy quick-win, który w miarę szybko pozwoli osiągnąć odczuwalne korzyści.

Obieg faktur

i W wielu firmach ten proces jest w dalszym ciągu obsługiwany ręcznie – niezależnie od tego czy faktury są drukowane i akceptowane w formie papierowej czy też procesowane za pomocą maila. Powoduje to niepotrzebne opóźnienia w procesie akceptacji oraz generuje dodatkową pracę – np. w formie kilkukrotnego opisywania dokumentu, najpierw w mailu potem w systemie FK.

Warto zatem zadbać o wdrożenie systemu, który obsługuje ten proces w pełni elektronicznie. Podstawowe wymagania jakie warto postawić przed dostawcą takiego rozwiązania to:

· Bezobsługowy proces – system komunikuje się z zewnętrznymi bazami danych (GUS, VIES, MF celem weryfikacji kontrahentów), a informacje z faktur rozpoznawane i uzupełnianie są automatycznie (OCR).

· Integracja z systemami wewnątrz firmowymi – wspólna baza kontrahentów, automatyczny transfer danych umożliwiających księgowanie.

· Obsługa na urządzeniach mobilnych – funkcjonalność kluczowa głównie z punktu widzenia osób wprowadzających faktury (np. handlowiec robiący zdjęcie faktury otrzymanej w hotelu) lub decydentów akceptujących wydatki.

System Business Intelligence

Jest to kluczowe narzędzie z punktu widzenia podejmowania decyzji w firmie. Zarówno tych bieżących, operacyjnych jak i strategicznych, zarządczych.  Wdrożenie dobrej informacji zarządczej często nie jest możliwe bez reorganizacji (lub - w przypadku mniejszych firm - budowy) działu kontrolingu. Zainteresowanych odpowiedzią na pytanie jak usprawnić kontroling zachęcamy do lektury kolejnego z naszych teksów. Tutaj skupimy się na samym narzędziu BI.

Przed wdrożeniem mniej lub bardziej kosztownych rozwiązań warto ustalić poniższe punkty:

· Jaka informacja jest potrzebna na poszczególnych etapach zarządzania – kierownicy liniowi, dyrektorzy, zarząd.

· Czy firma ma źródło z którego może raportować pożądane dane.

Czasem jest konieczne wdrożenie zmian na etapie księgowania lub zbudowanie hurtowni danych.

Prognozowanie cashflow

W zależności od cyklu konwersji gotówki i poziomu finansowania zewnętrznego jest to proces mniej lub bardziej krytyczny. W tym przypadku kluczowe jest pozyskanie odpowiednich danych wsadowych:

· Prognozowana sprzedaż i zakupy towarów – również w ujęciu wariantowym

· Płatności kosztowe – zarówno bieżące jaki planowane

· Spłaty i koszty związane z finansowaniem zewnętrznym

· Daniny publicznoprawne

· Spłaty należności handlowych

· Rozliczenia wewnątrzgrupowe w przypadku grup kapitałowych

· Zobowiązania handlowe – rozliczone, nierozliczone

· W przypadku korzystania z różnych źródeł finansowania – faktoring, faktoring odwrotny, vendor financing, etc. warto również zadbać o możliwość przeprowadzania prognoz w ujęciu wariantowym

Osoby zainteresowane tematyką zarządzania płynnością w przedsiębiorstwie zachęcamy do zapoznania się z tekstem optymalizacja cashflow.

Outsourcing funkcji finansowej – czy Dyrektor Finansowy do wynajęcia to dobry pomysł.

Na polu finansów korzystnie z outsourcingu ograniczone jest głównie do płaszczyzny księgowej. Warto postawić pytanie dlaczego, skoro w dłuższej perspektywie rozwiązanie takie może przynieść wymierne korzyści wynikające chociażby z dwóch poniższych czynników:

· Ograniczenia kosztowe – mała czy średnia firma nie może sobie z reguły pozwolić na zbudowanie działu kontrolingu czy treasury z prawdziwego zdarzenia. Z drugiej strony, często stoi przed poważnymi wyzwaniami, takimi jak brak dobrej informacji zarządczej czy ryzyka związane z działalnością – walutowe, kredytowe, płynności, etc. W przypadku outsourcingu tej funkcji do wyspecjalizowanej instytucji jest w stanie otrzymać konieczne wsparcie w możliwej do zaakceptowania cenie.

· Dostęp do szerokiej wiedzy i praktycznego doświadczenia – biorąc udział w wielu projektach, firma doradcza gromadzi doświadczenia z różnych miejsc i środowisk. Dzięki temu, często jest w stanie zaoferować sprawdzone rozwiązanie nie tracąc czasu na niepotrzebne próby i długotrwałe przygotowania.

Podsumowanie

Jak usprawnić dział finansów w długim okresie czasu?

· Dział finansowy powinien być aktywnym partnerem funkcji biznesowej w firmie.

· We wszystkich działaniach optymalizacyjnych kluczowe jest znalezienie balansu pomiędzy  wsparciem biznesu, a zarządzeniem ryzykami.

· Współczesny dział finansowy potrzebuje do efektywnej pracy zaawansowanych narzędzi IT.

Polityka stałych usprawnień zwielokrotni korzyści wynikające ze zmian.

Powrót